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Pilotage de l'entreprise : Gardez le cap !

Dans un contexte crispé / incertain, un chef d’entreprise doit être prudent et anticiper les périodes de baisse de revenus. Il doit faire confiance à son flair, certes, mais ça ne suffit pas. Il faut également rationaliser la gestion de son entreprise, la rendre plus pragmatique, installer des ‘détecteurs de santé’.

 

 

Ces témoins permettent, d’une part, la lecture rapide de l’état de l’entreprise à un instant T. Et ils sont, d’autre part, un excellent moyen pour contrôler les évolutions de l’entreprise (avancée des projets, atteinte des objectifs). En d’autres termes, piloter son entreprise, c’est prendre des photos instantanées du comportement de son entreprise, à fréquence rapprochée et régulière, pour connaître son évolution (passée, présente) et anticiper l’avenir. Des outils existent, simples à mettre en place et à interpréter, et témoignant fidèlement de la réalité.

 

Les outils

 

Précisons, dans un premier temps, la démarche du ‘pilotage de son entreprise’.

On pilote son entreprise dans un but précis : en fonction de l’évolution de son secteur d’activité (évolutions du marché, innovation des concurrents, nouveautés réglementaires, …), de la vocation de l’entreprise (suis-je producteur, fabricant, fournisseur, distributeur, …), de ses projets stratégiques (développer une politique RSE, augmenter la satisfaction client, développer l’international, …), de critères de gestion (augmenter le CA, augmenter la marge, …),  …


De ce but découleront des objectifs. Pour contrôler l’avancée des travaux et l’atteinte de ces objectifs, seront mis en place des outils de coordination et de contrôle : tableaux de bords, indicateurs, ratios, méthodes de gestion de projet, ….

On entend par ‘piloter son entreprise’ le fait de maîtriser l’évolution de son entreprise grâce à l’utilisation des facteurs explicatifs du résultat (indicateurs) pour réajuster l’activité, les comportements, trouver des méthodes d’amélioration, … Constater pour agir.

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage construit de façon périodique afin de guider les décisions et les actions en vue d’atteindre les objectifs de performance.
 

Un exemple pour être plus clair :


► Un objectif : augmenter sa marge


Les moyens :

  • Réduire les remises accordées aux clients

    • Exemple d’indicateur : ratio remise / CA
       

  • Réduire les gaspillages du service administratif

    • Exemple d’indicateur : ratio volume de fourniture / employé.

 

Pour organiser son pilotage :

 

  • Méthode OVAR (Objectifs, Variables d’Actions, Responsables)

  • Méthode OFAI (Objectifs, Facteurs clefs de succès, Actions, Indicateurs)

  • Balanced scorecard

  • Imaginer SA méthode

 

Les indicateurs

 

En fonction du volume d’affaires prévisionnel, le chef d’entreprise devra : 

► Déterminer les objectifs de réalisation à court terme
► Analyser les écarts : activité réelle/objectifs.


Pour cela il devra choisir des indicateurs permanents.


Quel outil ? le tableau de bord. Cet outil permettra de :

  • Prendre des décisions stratégiques

  • Corriger les décisions initiales

  • Développer l’activité

Comment les choisir ?


De nombreux indicateurs existent, il faut y réfléchir et les mettre en place progressivement. En effet, au départ il est plus facile de n’en suivre que 3 à 4 correspondant aux voyants à suivre impérativement. Au fur et à mesure, le dirigeant se trouvant plus à l’aise et voulant suivre plus d’éléments, on peut mettre en place des indicateurs complémentaires. Sans devenir une « usine à gaz », il est possible de disposer d’information en temps réel même pour une petite entreprise.


Concrètement, on peut choisir parmi des centaines d’indicateurs, mais quelques-uns semblent plus prioritaires que d’autres, selon la situation de l’entreprise. Il est judicieux de les limiter à ceux nécessaires pour atteindre les objectifs et la stratégie fixés par le dirigeant. Ils couvrent plusieurs aspects. Par exemple, plus la situation est difficile, plus on va se concentrer sur la trésorerie, le besoin en fond de roulement, les délais de paiements clients et fournisseurs. Si vous êtes dans une situation plus confortable, vous allez vous pencher, en plus des précédents, sur des indicateurs de productivité : la production horaire moyenne, le prix de revient horaire.


Il existe donc plusieurs catégories d’indicateurs qui recouvrent de nombreuses actions de surveillance :

 

  • Financiers : seuil de rentabilité, besoin en fond de roulement, trésorerie, rotation des stocks, délai de règlement client et fournisseurs, cycle d’exploitation.

  • Commerciaux : CA par activité ou famille de produits, CA par client, nombre de devis perdus ou signés, nombre de litiges.

  • RH : taux d’absentéisme, taux d’accidents, coût de la sous-traitance.

  • Productivité : contribution à la marge, coûts de production, capacité de production utilisée/inutilisée.

Cette liste n’étant que la face immergée de l’iceberg dont la taille peut varier en fonction de vos ambitions.


L’enjeu des indicateurs, et donc des tableaux de bord qui y sont associés, est de mesurer l’atteinte de vos objectifs. Il faut les envisager comme un moyen de réaliser un diagnostic pour évaluer la performance de votre entreprise. Ils vous offrent aussi la possibilité d’être des outils de communication afin d’informer et de motiver vos équipes, mais également de faciliter vos prises de décisions. La perspective étant de progresser. Si la comptabilité se réfère à des normes, il n’en existe aucune pour créer des indicateurs de performance. Confiez la création de votre tableau de bord (qui regroupe toutes les informations dont vous avez besoin) au meilleur des experts externes, et ce sera forcément un second choix, parce que le meilleur des experts, c’est vous !

 

Analyser les comptes annuels

 

Dans l’absolu, tous les éléments des comptes annuels peuvent être importants à connaître pour piloter son entreprise. Dans la pratique, leur choix dépend de ce que vous souhaitez faire évoluer ou maintenir dans l’entreprise (augmenter le CA, la marge, …). Les éléments à surveiller seront donc différents en fonction des projets et des objectifs fixés.

Néanmoins, certaines « lignes » des comptes de résultats, bilans, … reviennent fréquemment (mais doivent être interprétés différemment d’une entreprise à l’autre !). Je pense, par exemple, à la valeur ajoutée, l’Excédent brut d’exploitation, les dettes, … Un EBE s’expliquera différemment d’une entreprise sur l’autre (contexte du marché, investissements réalisés, …)

En ce qui concerne les ratios (indicateurs), une multitude existe et permet d’analyser différents éléments de l’entreprise.

En voici quelques exemples :

  • La structure de l’entreprise: ratios qui mettent en rapport les éléments stables du bilan et dont l’évolution traduit les mutations de la structure de l’entreprise

  • Ratio d’autonomie financière: capitaux propres / dettes financières (Il doit être supérieur à 1 car les ressources internes -capitaux propres- doivent être supérieures aux capitaux empruntés).

  • Ratio d’immobilisation de l’actif: immobilisations brutes / actif total (Il met en évidence la sur-immobilisation ou la sous-immobilisation de l’actif. Variable selon les secteurs, il est relativement faible dans les entreprises commerciales car elles ont peu d’immobilisations).

  • La trésorerie: ratios qui permettent d’évaluer la capacité de l’entreprise à régler ses dettes les plus rapidement exigibles (à moins d’un an) grâce à ses éléments d’actif circulant (éléments les plus liquides, c’est-à-dire pouvant être rapidement transformés en argent)

  • Trésorerie immédiate: disponibilités / dettes à court terme (Capacité de l’entreprise à régler ses dettes à court terme avec les seuls fonds détenus en banque ou en caisse).

  • Durée des crédits: ces durées permettent d’évaluer la situation de l’entreprise quant à la formation de son besoin en fonds de roulement (BFR) en comparant, par exemple, les ratios de l’entreprise avec ceux de ses principaux concurrents

  • Stockage des matières 1ères en jours: (Stock / (Achats de matières 1ères + Variation de stocks)) × 360 : Le ratio représente la durée de stockage moyen des matières premières. Plus le ratio est élevé, plus l’entreprise immobilise durablement de l’argent dans ses stocks.

  • Stockage des produits finis en jours: (Stock / (vente de produits finis + production stockée)) × 360 : Le ratio représente la durée de stockage moyen des produits finis. Si le ratio est trop élevé, cela peut traduire des difficultés à écouler les stocks.

  • La rentabilité

  • La performance commerciale

 

Rester en veille

 

Il semble profitable de comparer ses résultats avec ceux de ses concurrents directs (même taille, même marché, même gamme, même zone de chalandise, …), pour contrôler sa santé économique. Se comparer permet d’avoir un point de repère. Le comportement d’une entreprise concurrente est un indice et non une vérité absolue. C’est donc intéressant de se comparer à ses concurrents mais il faut savoir analyser :

 

  1. Les raisons de la situation du concurrent

  2. Les raisons de notre situation

  3. Les raisons des différentiels


Plus généralement, outre comparer ses résultats, il est important de comparer ses pratiques. Ici, il ne s’agit plus des méthodes des concurrents directs mais de celles de toute entreprise de référence ou leader, y compris sur les secteurs d’activité sans rapport avec le notre. Le Benchmarking (cette forme de veille concurrentielle des bonnes pratiques) s’applique sur tous les postes de l’organisation (achats, conception, produits, services, modes de commercialisation, …).


Point de vigilance concernant le benchmarking :

  • Il ne s’agit pas d’imiter, mais de comprendre pour adapter.

  • Il faut prendre garde de ne pas tomber dans l’espionnage industriel

  • C’est un outil qui réclame des moyens humains et financiers

 

Même si la démarche paraît complexe, elle est indispensable. C’est comme en voiture : on ne fait pas qu’appuyer sur l’accélérateur, on ralentit, on change de direction, on accélère, on s’arrête pour ravitailler ou regarder la carte, … Conduire une voiture c’est l’emmener là où on le souhaite en évitant les obstacles, en prenant des raccourcis.


Piloter une entreprise, c’est lui faire prendre la direction (stratégique, commerciale, …) que l’on souhaite, en l’adaptant aux marchés.

Piloter son entreprise, c’est, sinon l’inscrire dans une démarche de progrès, assurer du moins sa pérennité.

 

 

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